به گزارش پیام آوران معدن و فولاد: صنعت فولاد برای بقا در برابر مازاد ظرفیت پیشرو، به جراحی استراتژیک نیاز دارد. سعید زرندی، مدیرعامل گروه فولاد مبارکه، در مجمع عمومی سالانه شرکت تاکید کرد که دوران بنگاهداری تکمحصولی به پایان رسیده است.
پیام این رویکرد، حرکت فولاد مبارکه به سوی هلدینگی چندلایه و فرامرزی است. این گروه با مدل سرمایهگذاری ۷۰-۲۰-۱۰، ورود به فلزات آینده، توسعه منطقهای و تنوعبخشی به سبد داراییها، میخواهد ریسک بازار را کاهش دهد و مزیت رقابتی تازهای بسازد؛ مزیتی که بر هوش استراتژیک و دیپلماسی اقتصادی تکیه دارد.
اقتصاد جهانی در آستانه یک دگرگونی ساختاری است و صنعت فولاد، به عنوان دماسنج توسعه، در مرکز این التهاب قرار دارد. در حالی که بسیاری از تولیدکنندگان سنتی در تلاش برای حفظ حاشیه سود خود در یک بازار محلی هستند؛ روندهای اقتصاد کلان نشان میدهد که بقا در دهه آینده نیازمند یک جراحی عمیق استراتژیک است. تحلیل نقشه راه جدید فولاد مبارکه، بیانگر آن است که دوران بنگاهداری تکمحصولی و متمرکز در یک جغرافیای محدود به پایان رسیده است. این مجموعه با درک زودهنگام از سیگنالهای جهانی، در حال تبدیل شدن از یک فولادساز سنتی به یک هلدینگ چندملیتی و چندرشتهای است. در ادامه به مهمترین پایههای این استراتژی توسعهگرا پرداخته خواهد شد.
سایه سنگین ۲۰۲۸ و سپر دفاعی چندلایه
مهمترین متغیری که بازارهای کالا را در سالهای پیشرو تهدید میکند؛ پدیده مازاد ظرفیت است. برآوردهای اقتصادی نشان میدهد که تا سال ۲۰۲۸، جهان با سرریز و مازاد ظرفیتی بالغ بر ۷۰۰ میلیون تن فولاد مواجه خواهد شد. این سونامی، عمدتا ریشه در تغییر مدل رشد اقتصادی چین و استراتژی دامپینگ این کشور، در کنار خیزش بلندپروازانه هند در توسعه زیرساختهای فولادی دارد.
در چنین اقیانوس متلاطمی، تکیه صرف بر صادرات فولادهای تجاری یک پسرفت اقتصادی است. رویکرد مدیریت ارشد فولاد مبارکه در مواجهه با این توفان، یک استراتژی انفعالی نیست؛ بلکه یک تغییر راهبرد است. توسعه سبد فولادهای ویژه و پیشرفته در کنار حرکت به سمت تولید فولاد سبز، در واقع ایجاد یک سپر دفاعی است. این استراتژی نه تنها حاشیه سود بنگاه را از رقابتهای فرسایشی بر سر قیمت دور نگه میدارد؛ بلکه کلیدی طلایی برای عبور از دیوارهای تعرفهای جدید اروپا، نظیر مکانیسم تنظیم مرز کربن محسوب میشود.
آینده نگری با رویکرد ۷۰-۲۰-۱۰
در ادبیات مالی و سرمایهگذاری شرکتی، تنوعبخشی مرز میان شرکتهای ماندگار و شرکتهای در معرض انقراض است. بنچمارکهای جهانی گویای پایان زودهنگام عصر سنت گرایان است. غولهایی مانند نیپون استیل ژاپن و یو اس استیل آمریکا که دههها بر ساختار تکرشتهای و تمرکز مطلق بر فولاد پافشاری کردند؛ در برابر شوکهای ادواری بازار به شدت آسیبپذیر نشان دادند. در نقطه مقابل، مجموعههایی مانند پوسکو در کره جنوبی با تغییر نام و هویت خود به یک هلدینگ مواد پیشرفته و انرژی، مسیر رشد پایدار را تضمین کردند.
تصمیم استراتژیک مدیریت ارشد فولاد مبارکه برای پیادهسازی مدل تخصیص سرمایه ۷۰-۲۰-۱۰ (تخصیص ۷۰ درصد منابع به هسته اصلی یعنی زنجیره فولاد، ۲۰ درصد به کسبوکارهای نو و فلزات آینده، و ۱۰ درصد به بازارهای مالی و سرمایهگذاری)، دقیقا همگام با موفقترین مدلهای حکمرانی شرکتی در جهان است.
برای تحقق موفق این مدل در ساختار شرکت فولاد مبارکه، اجرای دو گام حیاتی ضروری است. نخست، سیستم حاکمیت شرکتی هلدینگی (مبتنی بر چابکسازی و تفویض اختیار به زیرمجموعههای تخصصی) باید مستقر شود. دوم، بازوهای قدرتمند رصد فناوری باید ایجاد شوند تا آن ۲۰ درصد سرمایهگذاری در کسبوکارهای نو، دقیقا در نقاطی با بالاترین نرخ بازگشت سرمایه متمرکز گردد.
کوچ استراتژیک به قلمرو مس و لیتیوم
اگر فولاد استخوانبندی انقلاب صنعتی بود؛ مس و لیتیوم سیستم عصبی و قلب تپنده انقلاب سبز و خودروهای الکتریکی هستند. استراتژی خروج از تکمحصولی بودن در شرکت فولاد مبارکه، صرفا یک تنوعبخشی ساده نیست؛ بلکه یک کوچ استراتژیک به سودآورترین قلمروهای اقتصاد آینده است.
با ورود رسمی این هلدینگ به پروژههای مس و آغاز مطالعات روی لیتیوم، شرکت فولاد مبارکه در حال تثبیت جایگاه خود به عنوان تامینکننده فلزات تکنولوژیهای آینده است. این اقدام، تابآوری گروه را در برابر نوسانات بازار فولاد به شدت بالا برده و وزن ژئوپلیتیک این هلدینگ را در خاورمیانه تغییر میدهد. رویکردی که غولهای معدنی دنیا مانند BHP و Rio Tinto از سالها پیش با کاهش سهم زغالسنگ و افزایش سهم مس در سبد خود آغاز کردهاند.
از معادن افغانستان تا حاشیه خلیج فارس
هیچ ابرشرکت صنعتی در جهان، بدون حضور فعال در خارج از مرزهای جغرافیایی خود، بزرگ و پایدار باقی نمانده است. شرکتهایی نظیر آرسلورمیتال قدرت خود را نه از یک جغرافیای واحد، بلکه از پراکندگی هوشمندانه در زنجیره ارزش جهانی میگیرند.
رویکرد شرکت فولاد مبارکه برای تبدیل شدن به یک هلدینگ چندملیتی، یک مانور بینظیر از بلوغ مدیریتی است. این مجموعه با درک این موضوع که بلوغ عملیاتی در داخل کشور به حد اعلای خود رسیده است؛ چالشهای زیرساختی و ناترازیهای انرژی در داخل را به عنوان یک موتور محرک برای گسترش جغرافیایی تفسیر کرده است. به جای انفعال، مدیریت ارشد به دنبال خلق ارزش در بیرون از مرزهاست تا پایداری تولید در داخل را نیز تضمین کند.
سرمایهگذاری استراتژیک در بخش معدن افغانستان، یک شاهکلید برای دسترسی به منابع بکر و به صرفه بالادستی است که میتواند امنیت زنجیره تامین هلدینگ را برای دههها تضمین کند. در سوی دیگر، برنامهریزی برای سرمایهگذاری در کشورهای عربی منطقه، نقش حیاتی در پاییندست ایفا میکند. کشورهای عربی حاشیه خلیج فارس به عنوان هابهای ترانزیتی، مالی و انرژی آزاد، میتوانند بستری برای تاسیس خطوط نهایی، دور زدن گلوگاههای لجستیکی و دسترسی مستقیم به بازارهای جهانی بدون اصطکاکهای مرسوم باشند.
سرمایهگذاری فرامرزی در فولاد مبارکه
مدل رهبری و معماری سازمانی که امروز در شرکت فولاد مبارکه در حال پیریزی است؛ فراتر از مدیریت یک بنگاه محلی است. پیوند زدن تولید سبز، عبور از مرزهای تکمحصولی با فرمول ۷۰-۲۰-۱۰، و هدفگذاری حضور در میدانهای فرامرزی از کوههای افغانستان تا سواحل خلیج فارس، نشاندهنده تولد یک سرمایهگذاری فرامرزی در فولاد مبارکه است.
در عصری که توفان مازاد ظرفیت در حال بلعیدن تولیدکنندگان سنتی است؛ بازی در زمین فولاد دیگر با قواعد دهههای گذشته ممکن نیست. فولاد مبارکه با پیشدستی در متنوعسازی سبد محصول و پراکندگی جغرافیایی، نه تنها بقای خود را تضمین کرده؛ بلکه در حال نگارش فصلی جدید در تاریخ توسعه صنعتی خاورمیانه است. فصلی که در آن، هوش استراتژیک و دیپلماسی اقتصادی، بازدهی بیشتری از کورههای ذوب دارد.
منبع: ایراسین
