به گزارش پیام آوران معدن و فولاد: مقاله پیش روی به این پرسش پاسخ می‌دهد که چگونه می‌توان نوآوری‌های تحول آفرین را در یک بنگاه بزرگ گسترش داد؟ و رهبران ارشد چه نقشی در موفقیت این پروژه‌ها در صنایع مختلف ایفا می‌کنند؟
برای شرکت‌های بزرگی که در بخش‌های اشباع‌شده فعالیت می‌کنند – مثل پراکتر اند گمبل در کالاهای مصرفی، اپل در لوازم الکترونیک مصرفی، و ادوبه در نرم‌افزار ابری، افزایش رشد یک چالش همیشگی است. رشد از طریق تملک یک شرکت دیگر، همیشه یک گزینه بوده است، اما خیلی از شرکت‌ها به‌سرعت به این نتیجه می‌رسند که هزینه‌های این روش از مزایایش بیشتر است.
تنها مسیر قابل اطمینان به سوی حفظ رهبری بازار همان چیزی است که به «نوآوری تحولآفرین» معروف است. یعنی تغییرات بزرگ در محصولات و خدماتی که با ارائه عملکرد پیشرفته، انواع جدید ارزش، رسیدگی به یکسری بده‌بستان‌ها که از مدت‌ها قبل بوده یا کاهش هزینه‌های تولید، انتظارات مشتری را دوباره تعریف می‌کنند. شوینده «تاید پاد» شرکت P&G، آی‌پاد اپل و نرم‌افزار اشتراک به عنوان خدمت ادوبه از نمونه‌های چنین تغییراتی هستند.
اما این نوع نوآوری تنها تصورش سخت نیست؛ بلکه توسعه و گسترش آن هم چالش‌برانگیز است. حتی شرکت‌هایی که در تحقیق و توسعه نوآوری های تحول آفرین سرمایه‌گذاری می‌کنند، اغلب پروژه‌ها را با پیشنهادهای ارزش جذاب در مرحله توسعه، متوقف می‌کنند، چون تمایلی ندارند بیش از حد منابع لازم را اختصاص دهند. جالب است که خیلی از شرکت‌ها که برای گسترش پروژه‌های نوآوری پرریسک سرمایه‌گذاری می‌کنند، صرفا این کار را انجام می‌دهند تا شکستش را ثابت کنند.
تحقیقات قبلی به یک راه حل برای چالش توسعه رسیده است: شرکت‌های بزرگ باید واحدهای نوآوری را از کسب و کار هسته‌ای جدا کنند و مدیران ارشد در کسب و کار هسته‌ای شرکت باید هم پوشانی استراتژیک با واحدهای جدید را حفظ کنند، اما مشوق‌ها و فرهنگ‌های آنها را مجزا نگه دارند. تحقیقات همچنین نشان داده که این سازمان‌های دوشاخه‌ای، در دستیابی به نوآوری‌های تحولآفرین، نسبت به سازمان‌های تماما یکپارچه یا سازمان‌هایی که ساختارهای سازمانی کاملا مجزا دارند، کارآمدتر عمل می‌کنند.
برای اینکه دیدگاه بهتری در رابطه به این چالش ها حاصل شود، کارشناسان مجله کسب و کار هاروارد، مطالعه جزئی‌تری در مورد دو نوآوری تحولآفرین شرکت پراکتر اند گمبل انجام دادند: یکی مسواک‌های برقی اورال بی iO که عادت مسواک زدن مصرف‌کننده‌ها را تغییر داد و دیگری پد بهداشتی «آلویز اینفینیتی» (Always Infinity) که تنش طولانی بین راحتی و محافظت را حل کرد.
هر دو محصول با اینکه ماهیتا تفاوت بسیاری با هم داشتند، اما به سرمایه‌گذاری هایی نیاز داشتند که برای عملیات کلی شرکت اهمیت داشت. و هر دو هم به موفقیت‌های بزرگی در بازارهای اشباع‌شده و بسیار رقابتی خودشان تبدیل شدند. هم iO و هم اینفینیتی، تجربیات تحول‌‌آفرینی برای مصرف‌کنندگان ایجاد کردند. این دو مثال، دیدگاه‌هایی را در مورد اقدامات استراتژی و نوآوری P&G در شرایط زمانی مختلف ارائه می‌کنند: آلویز اینفینیتی در سال 2008 وارد بازار شد و مسواک اورال بی iO در سال 2020. اقدامات و استراتژی های پراکتر اند گمبل از آن به بعد رو به تکامل بوده است.
به هر حال، مطالعه در مورد اینکه یک سازمان پیچیده چطور توانست نوآوری‌های تحولآفرین ایجاد کند، برای مدیران در بسیاری از صنایع سازنده خواهد بود و به دانش آنها در مورد اقدامات نوآورانه خواهد افزود.
نشریه کسب و کار هاروارد، از چشم‌انداز مدیران، کارشناسان تکنولوژی و رهبران ارشد، بررسی کرده که در گسترش مقیاس این پروژه‌ها چه چیزهایی موثر بوده و چه چیزهای موثر نبوده است. سپس یافته‌های خود را با انجام 40 مصاحبه کیفی با فعالان عرصه نوآوری در طیفی از صنایع، صحت‌سنجی کرده است. در این یافته‌ها، چهار چالش بزرگ در گسترش نوآوری های تحول آفرین شناسایی شد:
اول: رهبری سازمانی کافی
رهبر کسب و کاری که نوآوری تحولآفرین در آن اتفاق می‌افتد (معمولا مدیر عامل یا رییس واحد) یک مسوولیت مهم دارد: مدیریت کسب و کار فعلی که عامل درآمدزایی شرکت است و به نوآوری های مداوم نیاز دارد تا اهداف رشد کوتاه مدت شرکت محقق شود و همزمان هدایتگر نوآوری تحول آفرین جدیدی باشد که به رشد آینده منجر می‌شود و به سرمایه‌گذاری های بزرگ در منابع نیاز دارد. متاسفانه، بسیاری از مدیران عامل، فقط بر اولی، یعنی وضعیت فعلی کسب و کار متمرکزند.
مروری کوتاه بر تقویم‌های متداول مدیران عامل، این ادعا را تایید می‌کند: بیشتر زمان برنامه‌ریزی شده آنها، به مدیریت عملیات فعلی کسب وکار و نوآوری‌های روزانه اختصاص دارد و فعالیت‌های مرتبط به نوآوری‌های تحولآفرین به ندرت در آنها دیده می‌شود.
نتیجه این است که آنها معمولا برای تلاش‌هایی که یک نوآوری تحولآفرین به آن نیاز دارد، فضای ذهنی کمتری دارند؛ از توسعه یک تیم رهبری برای پروژه گرفته تا مدیریت اختلاف بین ذی‌نفعان و تشویق به بحث‌های آزاد و فعال. و اگرچه مدیر ارشد تحقیق و توسعه در یک واحد کسب وکار اغلب آغازگر پروژه‌های نوآوری تحولآفرین است و از آن حمایت می‌کند، اما تحقیقات به وضوح نشان می‌دهد که مدیر عامل و مدیر اجرایی باید مشارکت نزدیکی داشته باشند تا این پروژه‌ها را با موفقیت پیش ببرند.
دوم: تیم سازی صحیح
نقش اصلی یک مدیر عامل در نوآوری تحولآفرین، همکاری با مدیر ارشد تحقیق و توسعه است تا با هم تیم را هدایت کنند و مطمئن شوند که سازمان فضا و منابع مورد نیاز توسعه پروژه را در اختیار می‌گذارد. اما این به معنای آن نیست که هر یک از اینها باید رهبر پروژه باشند. هر دو، یعنی هم مدیر عامل و هم مدیر ارشد تحقیق و توسعه، مسوولیت‌های متعدد دیگری دارند.
همزمان، تیم پروژه نمی‌تواند همه قابلیت‌های لازم را برای توسعه و گسترش نوآوری داشته باشد، چه برسد به اینکه بخواهد دیگر بخش‌های کسب و کار را به مشارکت و همکاری متقاعد کند. نقش کلیدی تحقیق و توسعه در شناسایی نیازهای مصرف‌کننده و هدایت توسعه تکنولوژی و محصول، مشخص است. اما نقش آن در نوآوری‌های تحولآفرین اهمیت بیشتری هم پیدا می‌کند. مدیر‌عامل هم برای اینکه تخصص مورد نیاز برای گسترش نوآوری تحولآفرین را در اختیار تیم قرار دهد، باید دو انتصاب کلیدی انجام دهد:
مدیر هماهنگ‌سازی: او نماینده مدیر عامل در تیم پروژه است و مسوولیتش این است که تضمین کند مدیر عامل از پیشرفت، موانع، منابع مورد نیاز و تصمیم‌های آتی در قبال همه جنبه‌های پروژه، اطلاع دارد.
بنابراین، مدیر عاملی که خیلی سرش شلوغ است می‌تواند به راحتی و با اطلاعات کامل در مورد پروژه تصمیم‌گیری کند. مدیر هماهنگ‌سازی همچنین واسطه‌ای است بین تیم پروژه و دیگر ذی‌نفعان، در مسائلی که به دخالت مستقیم مدیر عامل نیاز ندارند.
مدیر تجاری: تجربه‌های تحول آفرین برای مصرف‌کننده‌ها، معمولا در پیشرفت‌های تکنولوژیک ریشه دارند. بیشتر شرکت‌ها وسوسه می‌شوند که اول واحد تحقیق و توسعه یک محصول جدید ارائه کند، سپس در مراحل آخری که ورود محصول به خرده‌فروش‌ها، مشتریان و سرمایه‌گذاران اعلام شد، منابع تجاری به آن اختصاص دهند. اما این دستورالعمل، محکوم به شکست است.
تجربه عینک هوشمند گوگل این را ثابت می‌کند. با وجود سرمایه‌گذاری فراوانی که روی این تکنولوژی و محصول شد، به شکست تجاری منجر شد، چون بدون یک استراتژی تجاری واضح وارد بازار شده بود. توسعه‌دهندگان اصلا نمی‌دانستند چه کسی خواهان این محصول است، چطور باید آن را استفاده کنند و چقدر حاضرند بابت آن پول پرداخت کنند. برای اجتناب از این اتفاق، باید از یک مدیر تجاری اختصاصی برای تیم پروژه استفاده کرد.
مسئولیت او این است که ارزیابی مراحل اولیه کار و آمادگی تجاری آن را هدایت کند و تضمین کند که طراحی فنی محصول، با شناخت کامل نیازهای مصرف‌کننده صورت گرفته است.
سوم: آزادسازی منابع
گسترش نوآوری‌های تحول آفرین، مستلزم این است که کل سازمان، بدون اینکه منابع کلی افزایش یابد، کار بیشتری انجام دهد. در اینجا دو رویکرد مفید واقع می‌شوند:
استفاده از منابع متمرکز مالی و انسانی شرکت: هر دو محصول موفق P&G طی همکاری نزدیک با واحد تحقیق و توسعه شرکت و بهره‌برداری از منابع مرکزی آن تولید شدند. با اینکه خیلی از شرکت‌های بزرگ از چنین منابعی برخوردارند، اما واحدهای کسب و کار معمولا به راحتی به آنها دسترسی ندارند.
ممکن است دلیلش این باشد که بین واحد کسب و کار و تیم‌ها اختلاف فرهنگی وجود داشته باشد یا ناهماهنگی بین فعالیت‌های عملیاتی و سیستم‌های پاداش. به عنوان مثال، واحد نوآوری یک شرکت معمولا بر توسعه پرتفویی از تکنولوژی‌های پیشرفته یا مجموعه‌ای از پرونده‌های ثبت اختراع که افق بلند مدت دارند، متمرکز است. این در حالی است که واحد تجاری معمولا کارش این است که یک پروژه مشخص را در یک برنامه زمانی مشخص تحویل دهد تا یک هدف درآمدی مشخص را محقق کند.
در نتیجه، کارکنان واحد تجاری نسبت به تکنولوژی‌های «بیرونی» که مثلا گروه تحقیق و توسعه شرکت توسعه داده‌‌اند تردید دارند. یک رویکرد برای پرداختن به چنین مشکل رایجی این است که مدیران واحدها و مدیر عامل با هم ارتباط مداوم داشته باشند.
بازتوزیع بار کاری بین کارکنان: جابه‌جایی کار بین کارکنان می‌تواند روش موثری برای آزادسازی منابع باشد. در پروژه مسواک برقی اورال بی iO، رهبران تیم مسئولیت بخش عمده‌ای از اضافه‌کار خود را به عهده مراکز تکنولوژی در واحد تولید گذاشتند. از آنجا که تیم‌های واحد تولید با شیوه کار خطوط تولید آشنایی داشتند، توانستند طراحی و تغییرات اجرایی را به شکل کارآمدی انجام دهند.
البته این تاکتیک‌ها، نیازمند تشویق، حمایت و دخالت رهبری کسب و کار است. به عنوان مثال، در جلسات ماهانه پروژه iO، مدیر عامل با اذعان به اختلاف‌ها و تنش‌های پیش آمده، چشم‌انداز و فرصت رشد این دسته محصولی را مورد تاکید مجدد قرار داد و هدایت تسهیل بحث‌های حل مشکل را شخصا بر عهده داشت.
چهار: اتخاذ تصمیم‌های پرریسک
تصمیم‌گیری در مورد نوآوری‌های تحولآفرین نیازمند پیش‌بینی آینده‌ای پرابهام است. رهبران نوآوری وقتی معیارهای عملکرد را تعیین می‌کنند، باید شاخص‌های پیش‌نگر متداول مثل فروش، سهم بازار و بازگشت سرمایه را در نظر بگیرند. اما نوآوری تحولآفرین به بررسی شاخص‌های پس‌نگر مثل تغییرات جمعیتی و رویکردهای مصرف‌کننده هم نیاز دارد.
با اینکه ارزیابی دقیق این شاخص‌ها معمولا سخت است، اما می‌توانند کمک کنند که شرکت بفهمد محصول نوآورانه‌ای که تولید کرده چقدر با نیازهای مصرف‌کننده و بازار هماهنگ است. همچنین گسترش یک نوآوری تحولآفرین به سرمایه‌گذاری ریسکی نیاز دارد؛ سرمایه‌گذاری در تجهیزات تولید، در تحقیق و توسعه، در مهندسی و در بازاریابی. البته همه روش‌های متداول تجزیه و تحلیل مالی، علیه نوآوری‌های پرریسک سوگیری دارند. بنابراین، توجیه شدن مدیر عامل در اینجا بسیار مهم است.
نتیجه‌گیری
تحقیقات و تجربه، حاکی از نقش کلیدی رهبران ارشد در موفقیت پروژه‌های نوآوری تحول آفرین در صنایع مختلف است. شرکت‌های موفق می‌دانند که باید این پروژه‌ها را از ابتدا تا انتها مورد حمایت قرار دهند تا محصول یا خدمات جدید، وارد بازار شود و به مرحله تجاری‌سازی برسد. رهبران کسب و کار، بیشتر وقت‌ها بدون دخالت جدی این فرآیند را شروع می‌کنند.
در نتیجه، ذی‌نفعان را در کل فرآیند گسترش پروژه، هماهنگ نگه نمی‌دارند. رهبران سازمانی با دنبال کردن اقداماتی که نام برده شد، می‌توانند احتمال رسیدن به نوآوری‌های تحولآفرین در سازمان خود را افزایش دهند و مشتریان خود را راضی نگه دارند.
منبع: HBR
