به گزارش پیام آوران معدن و فولاد: این رویکرد تقلیل گرایانه، موفقیت را صرفاً به اعداد کمی فرو می کاهد و موجب می‌گردد بخش عمده ای از وقت و انرژی مدیران صرف دستیابی به اهداف کوتاه مدت شود، در حالی که ابعاد حیاتی همچون بهره وری پایدار، کیفیت، نوآوری و توسعهٔ سرمایهٔ انسانی نادیده گرفته می‌شوند.
تداوم این غفلت، در نهایت به شکل گیری سندرم های خطرناک سازمانی می‌انجامد؛ از جمله «تلهٔ درآمد متوسط» که می‌تواند مسیر رشد و بقای بلندمدت صنایع را به شدت تهدید کند. سازمان را می‌توان همچون موجودی زنده دید؛ موجودی که تولد، رشد، بلوغ و دگرگونی های دوره‌ای را پشت سر می‌گذارد.
همانطور که سلامت یک موجود زنده نیازمند پایش مداوم مجموعه ای از شاخص های حیاتی است، در سازمان نیز چنین ضرورتی وجود دارد. از این رو، مدیر آگاه باید همچون پزشک حاذق توانایی تشخیص زودهنگام داشته باشد و سیستمی طراحی کند که علائم هشدار را پیش از بحران آشکار سازد.
صنعت جهان سالهاست دریافته که سنجش واقعیِ سلامت نظام‌های تولیدی و عملیاتی بدون شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) ممکن نیست؛ سنجه هایی که در مدیریت همان نقشی را دارند که فشار خون و ضربان قلب در پزشکی. KPIها پیش نیاز هر تصمیم گیری اند: همانگونه که جراح بدون تصویر دقیق از محل تومور دست به تیغ نمی‌زند، مدیر نیز پیش از هر تصمیم بزرگ باید شاخص های عملکردی سازمان را در اختیار داشته باشد و بر اساس آن نسخه ای متناسب با «مزاج» سازمان تجویز کند. در این چارچوب ، شاخص ها به دو دسته تقسیم می‌شوند: پیشرو و پسرو.
شاخص های پیشرو همان علامتهایی اند که پیش از وقوعِ نتیجه تغییر می‌کنند و نقش «هشدارِ زودهنگام» دارند؛ مثل وقتی چراغ بنزین روشن می‌شود: هنوز ماشین خاموش نشده، اما خبر می‌دهد اگر سوخت‌گیری نکنید، به زودی می ایستید. در مدیریت و صنعت هم همین است؛ این شاخص ها فرصت می دهند پیش از خسارت یا افت عملکرد مداخله کنیم و معمولًا در کوتاه مدت نیز تحت کنترل مدیران اند.
بهره‌وریِ کلیِ تجهیزات(OEE)، نمونه شناخته شده این نوع شاخص ها است. در مقابل، شاخص های پسرو مانند«میزان تولیدِ ماهِ گذشته»، «حاشیهٔ سود» یا «تعداد حوادثِ ثبت شده» فقط نتیجهٔ بعد از وقوع را گزارش می‌کنند.
این شاخص ها برای ارزیابی و حسابرسی ضروری اند، اما به تنهایی کافی نیستند؛ چون زنگ خطرِ زودهنگام ندارند. مدیریتِ هوشمند به ترکیبی از هر دو دسته نیاز دارد: پیشرو برای پیش‌بینی و پیشگیری، پسرو برای جمع‌بندی و قضاوتِ نهایی—تا هم مسیر به موقع اصلاح شود و هم در انتها از درستیِ اقدام مطمئن شویم.
وضعیت شاخص ها در ایران؛ از واقعیت تا ویترین
در بسیاری از سازمان‌های کشور، نظام سنجش عملکرد که باید شاخص های کلیدی و قابل اتکا را برای تصمیم‌گیران فراهم کند، خود گرفتار خطاهای سیستماتیک و تصادفی است. در نتیجه، شاخص هایی عملکردی که قرار بود «آینهٔ وضعیت» باشند، به دلیل ضعف در تعریف و بی‌اعتباری داده‌ها، واقعیت را کج و معوج نشان می‌دهند و به جای ابزار یادگیری و پیشگیری، به وسیله‌ای برای نمایش و توجیه تبدیل شدهاند. این وضعیت توان پیش‌بینی مدیران را به شدت کاهش داده، چرخهٔ تصمیم گیری را کند کرده و تصمیم ها را دیر یا نابهنگام ساخته است؛ تا آنجا که برخی سازمانها عملًا به فلج تصمیم‌گیری دچار شدهاند.
(1عدم انطباق شاخص‌ها با استراتژی: در بسیاری از سازمانها، شاخص‌هایی که پایش می‌شوند با راهبرد واقعی همخوانی ندارند؛ بنابراین تصمیم‌ها بر پایهٔ عددهای نامرتبط گرفته می‌شود. این وضعیت شبیه بیماری قلبی است که به جای سنجش فشار خون و ضربان قلب، فقط قند خون او اندازه‌گیری شود و در گزارش بنویسند «همه چیز عالی است».
برای نمونه، اگر راهبرد یک شرکت معدنی «توسعه پایدار» باشد اما تنها شاخص مورد توجه «تناژ تولید» قرار گیرد، نتیجه گمراه کننده خواهد بود. افزایش تناژ شاید رکوردی کوتاه مدت بسازد، اما همزمان می‌تواند به افت بازیابی، رشد مصرف انرژی و آب، افزایش شکایت‌های اجتماعی و محیط زیستی و فرسودگی تجهیزات منجر شود؛ وضعیتی که درست در خلاف جهت توسعه پایدار قرار دارد. از همین‌رو، وقتی راهبرد «پایداری» است، شاخص‌های هم‌راستا با آن—مانند بازیابی، شدت مصرف انرژی و آب، نرخ حوادث و شاخص‌های اجتماعی—باید مبنای تصمیم‌گیری باشند. در غیر این صورت، عدد تناژ فقط توهم بهبود ایجاد می‌کند و بحران را پنهان اما عمیق‌تر می‌سازد.
(2 شتابزدگیِ بی‌داده: این مشکل زمانی رخ می‌دهد که تصمیم‌ها پیش از آماده شدن شاخص‌های معتبر گرفته می‌شوند و جای داده‌های دقیق را روایت‌های شفاهی و ثبت‌های دستی می‌گیرند. در چنین شرایطی، عددها ناسازگار و مقایسه‌ها بی‌اعتبار می‌شوند؛ تصویری از عملکرد ساخته می‌شود که پیوسته تغییر می‌کند، نه به دلیل تحول واقعی عملیات، بلکه به خاطر ناهماهنگی روایت‌ها. ماجرا شبیه همان است که مولانا می‌گوید: «هر کسی از ظنّ خود شد یار من / وز درون من نجست اسرار من»
پیامد چنین وضعی، اختلال در ساختار تصمیم‌گیری است: در سطح عملیاتی، مدیریت واکنشی جای مدیریت پیشگیرانه را می‌گیرد؛ در سطح میانی، انرژی صرف جدل بر سر تعریف شاخص‌ها و مقصریابی می‌شود نه یافتن علت‌ها؛ و در سطح عالی، افق دید کوتاه می‌شود و تنها گزارش های ظاهراً مثبت برجسته می‌شوند، در حالی که نشانه های هشداردهنده پنهان می‌مانند و مشکل تازه زمانی آشکار می‌شود که نتیجهٔ نهایی از کنترل خارج شده است.
(3 خروجی زدگی: در بسیاری از سازمان های ایرانی، به ویژه در بخش معدن و تولید، ترکیب شاخص ها نامتوازن و عمدتاً پسرونگر است؛ یعنی به جای پایش علائم هشداردهندهٔ پیشرو، بیشتر نتایج گذشته گزارش می‌شوند. تمرکز صرف بر «تناژ تولید» یا «فروش ماهانه» شاید در کوتاه مدت رکوردی بسازد، اما در عمل به فرسایش دارایی‌ها، افزایش هزینه‌ها و افت کیفیت منجر می‌شود. این وضعیت مانند فردی است که با یک رژیم غذایی نامناسب از کاهش وزنش—که شاخصی پسرونگر است—خوشحال است، بیآنکه بداند فشار خون و قند خونش، یعنی شاخص های پیشرو سلامت، از کنترل خارج شدهاند. غفلت از شاخص های پیشگیرانه‌ای مانند OEE، بازیابی، کیفیت محصول و مصرف انرژی باعث می‌شود به جای اصلاح ریشه‌ای، صرفاً سیستم را «هل بدهیم» نتیجه، هدررفت منابع و تضعیف سودآوری پایدار است؛ در حالیکه اگر شاخص‌های پیشرو در کنار تناژ پایش می‌شدند، مدار بهینه می‌گردید و اتلاف‌ها کاهش می‌یافت.
(4 سیاسی و نمایشی کردن شاخص‌ها: در بعضی از سازمانها، شاخص‌ها نه برای حل مسئله، بلکه برای راضی نگه داشتن مدیران یا نهادهای بالادستی تعریف می‌شوند. در چنین شرایطی، KPIاز «ابزار فهم و اصلاح» به «ویترین تزیینی» بدل می‌شود: توقف‌های بی‌برنامه «برنامه‌ریزی‌شده» گزارش می‌شوند، تنها جنبه‌های مثبت برجسته می‌گردند و تصویر واقعی عملیات عملًا پنهان می‌ماند. آینهٔ شاخص‌ها در این فضا مانند آینهٔ محدب عمل می‌کند: بخشی از عملکرد، آنطور که مدیران می‌خواهند، بزرگتر از واقع نشان داده می‌شود و بخش های دیگر کوچکتر جلوه می‌کنند.
مدیران در ظاهر رکورد سود می‌سازند و تبلیغ می‌شوند، اما واقعیت‌های پنهان—مانند فرسودگی تجهیزات یا تأثیر افزایش نرخ ارز بر سودآوری—یا گزارش نمی‌شوند یا به عمد کم‌اهمیت نشان داده می‌شوند. در این شرکت‌ها، بخش قابل توجهی از منابع صرف «زیبا کردن اعداد» می‌شود؛ هزینه‌های هنگفتی برای بزکKPI ها خرج می‌شود، در حالیکه انرژی سازمان باید صرف بهبود ریشه‌ای سیستم گردد. پیامد این وضعیت روشن است: سازمان به جای یادگیری و پیشگیری، در چرخهٔ توجیه و تکرار خطا گرفتار می‌شود.
راه درستِ طراحی و استقرارKPI ؛ از مسئله تا اقدام
بنای هر نظام سنجش عملکردِ کارآمد، با تعریف درست مسئله آغاز می‌شود؛ نه با کپی کردن فهرستی از شاخص‌های یک سازمان موفق و بعد ادای هم‌شکلی درآوردن. مثلا اگر مسئلهٔ اصلی کاهش سودآوری است، باید پرسید چرا؟ آیا کیفیت محصول افت کرده؟ مصرف انرژی بالا رفته؟ تجهیزات دچار خرابی‌های مکرر شدهاند؟ یا بهره‌وری نیروی انسانی کاهش یافته است؟ در همین فرآیند است که نقشهٔ ریسک و ارزش سازمان ترسیم می‌شود: مشخص می‌گردد بیشترین خطر کجاست )مانند خرابی تجهیز یا افت بهره‌وری نیروی انسانی( و بیشترین فرصت در کجا نهفته است )مثل افزایش بازیابی یا کاهش هزینهٔ انرژی.( سپس برای هر ریسک، ترکیبی از شاخص‌های پیشرو و پسرو باید طراحی شود. شاخص‌های پیشرو )مانند OEE یا شدت مصرف انرژی لحظه‌ای( هشدار زودهنگام می‌دهند و امکان پیشگیری را فراهم می‌کنند؛ در حالیکه شاخص‌های پسرو )مثل سود ماهانه یا تناژ تولید( صرفاً نتیجهٔ نهایی را بازتاب می‌دهند. این ترکیب کمک می‌کند هم پیش از بحران علائم دیده شوند و هم پس از آن، عملکرد به درستی ارزیابی گردد.
شاخص‌ها باید به هدف واقعی نزدیک باشند. اگر هدف «سود پایدار» است، کافی نیست فقط تناژ تولید سنجیده شود؛ زیرا ممکن است تناژ بالا برود، اما بازیابی یا کیفیت کاهش یابد و سود در نهایت افت کند. بنابراین شاخص باید مستقیم به هدف متصل باشد؛ مانند «تناژ × کیفیت» یا «تناژ × بازیابی» که جلوی تصویرسازی کاذب و بازی با اعداد را می‌گیرد. در نهایت، باید «ریل‌های محافظ» تعیین شود. در کنار اهداف نهایی—مانند نقدینگی عملیاتی یا تناژ تولید—سقف و کف اجباری برای ایمنی، کیفیت و مصرف انرژی تعریف می‌شود تا رشد یک بعدی موجب آسیب به سایر ابعاد نشود. این ریل‌ها مانند خطوط زرد کنار بزرگراه عمل می‌کنند: به محض انحراف، هشدار می‌دهند و جلوی حادثه را می‌گیرند.
تا اینجا هرچه گفتیم به شرطی اثر دارد که زبان مشترک داشته باشیم. بنابراین، «لغتنامه سازمانیِ شاخص‌ها» باید نوشته و یکسان سازی شود: تعریف دقیق، فرمول محاسبه، مرز سیستم، منبع داده، تناوب پایش، آستانه‌های هشدار، مالک شاخص و روش صحه‌گذاری. وقتی دو سایت از «توقف برنامه ریزی نشده» دو تعریف متفاوت دارند، دیگر مقایسه بی معناست. لغتنامه، بازی را منصفانه می‌کند. مرحله بعد معماری داده و ممیزی است. نقاط سنجش باید معلوم باشند، مسیر حرکت داده از حسگر تا داشبورد شفاف شود و کیفیت داده به صورت دوره‌ای سنجیده گردد: دقت، بهروز بودن، تمامیت و سازگاری. مهمتر از همه، باید نقش «اندازه‌گیر» از «ذینفع هدف» جدا باشد؛ کسی که به نتیجه نمره می‌دهد نباید همان کسی باشد که داده را جمع می‌کند. ممیزی مستقل و چرخشی، اعتماد به اعداد را برمی‌گرداند. در نهایت، شاخص‌ها باید از رأس به قاعده آبشاری شوند. هدف‌های مدیرعامل—سودآوری، ایمنی، بهره وری دارایی، کیفیت و پایداری—در سطح سایت به زبان عملیاتی ترجمه می‌شود و از آنجا به کارخانه، نگهداری، کیفیت و زنجیره تأمین می‌رسد. پیوند علّی میان لایه‌ها باید برقرار باشد تا وقتی مدیر در داشبورد، تغییر غیرعادی در حاشیه سود را می‌بیند، بتواند با یک نقب عمیق از شاخص کلان به ریشه برسد: از افت سود شرکت به جهش انرژی ویژه، از آنجا به افت OEE خط گلوگاهی و نهایتاً به خرابی یک تجهیز مشخص. این «قابلیت نقب زدن» است که شاخص‌ها را از «گزارش» به «ابزار اقدام» تبدیل می‌کند.
بگذارید این مطلب را با مثال از معدن زرشوران روشن کنیم. در معدن زرشوران، هدف کلان تولید سالانه حدود ۱۵۰۰ کیلوگرم شمش طلا است. این هدف اگر صرفاً بر اساس تناژ سنجیده شود، می‌تواند تصویر گمراه کننده‌ای ایجاد کند؛ اما زمانی واقعی‌تر خواهد بود که با شاخص هایی چون عیار متوسط خوراک و درصد بازیابی ترکیب شود. برای پایداری عملیات نیز ریل‌های محافظ عددی ضروری‌اند؛ از جمله مصرف سیانور حداکثر ۲.۵ کیلوگرم به ازای هر تن خوراک، مصرف آهک کمتر
از ۵ کیلوگرم در هر تن، شدت انرژی زیر ۲۵۰ کیلوواتساعت بهازای هر اونس طلا، شدت مصرف آب کمتر از ۸ مترمکعب برای هر کیلوگرم طلا و توقف‌های اضطراری کمتر از ۵ درصد زمان عملیاتی ماهانه . رعایت این حدود مانع آن می‌شود که رشد تولید به قیمت افت کیفیت یا افزایش هزینه تمام شود. این شاخص‌ها باید به صورت آبشاری از رأس تا قاعده جاری شوند. هدف مدیرعامل—برای نمونه تولید ۱۵۰۰ کیلوگرم با هزینهٔ نقدی کمتر از ۱۲۰۰ دلار بهازای هر اونس—در سطح کارخانه به اهداف عملیاتی ترجمه می‌شود: دستیابی به OEE بالای ۸۵٪ در خطوط کلیدی، میانگین زمان بین خرابی‌ها (MTBF) بالاتر از ۱۸۰ ساعت، زمان تعمیر متوسط (MTTR) کمتر از ۶ ساعت و نرخ دسترس‌پذیری تجهیزات سنگین بالاتر از ۹۰٪ . در چنین ساختاری، اگر حاشیهٔ سود از ۳۰٪ به ۲۴٪ افت کند، مدیر می‌تواند بلافاصله علت را ردیابی نماید: از افزایش مصرف انرژی از ۲۴۰ به ۲۹۰ کیلوواتساعت/اونس تا افت OEE مدار آسیاب از ۸۴٪ به ۷۶٪ و در نهایت خرابی یک تجهیز کلیدی مانند گیربکس اصلی mill SAG که باعث کاهش نرخ خوراک روزانه از ۴.۵ تن به ۳.۸ تن شده است. به این ترتیب، KPIها از یک «ویترین عددی» فراتر می‌روند و به ابزار واقعی فهم، ریشه‌یابی و اقدام به موقع تبدیل می‌شوند.
حرف آخر: در شرایطی که صنعت ایران با چالش‌های گوناگون دست به گریبان است و شاخص‌های نمایشی فضای کل صنعت را آلوده کرده‌اند، تعریف و تعیین شاخص‌های واقعی یک ضرورت حیاتی است. ارزش در روایت علّی و قابل اعتماد بین شاخص و عملکرد واقعی است؛ روایتی که از استراتژی در لایه مدیریت ارشد تا کف کارخانه امتداد دارد و میان ایمنی، کیفیت، انرژی، هزینه و سودآوری تعادل ایجاد می‌کند. وقتی شاخص‌ها از مسئله آغاز شوند، با «مزاج» و مرحلهٔ زندگی سازمان تناسب داشته باشند و در همهٔ لایه‌ها پیوستگی پیدا کنند، سازمان همچون بدنی هوشیار عمل می‌کند: درد را زود حس می‌کند، از نشانه به تشخیص می‌رسد و درمان را به موقع آغاز می‌کند. در این صورت KPI از ویترینِ عددسازی فاصله می‌گیرد و به ابزار بهبود مستمر بدل می‌شود؛ ابزاری برای ساختن توان رقابت، افزایش بهره‌وری و تضمین پایداری در زیست بوم ایرانی معدن و صنعت فهرست‌های بلندبالای شاخص‌ها، تمرکز را می‌رباید و انرژی را پخش می‌کند؛ مجموعه‌ای کوچک از سنجه‌های واقعاً تعیین کننده بهتر کار می‌کند، به شرط آنکه هر شاخص مالک داشته باشد و تغییرش واقعاً تصمیم را عوض کند.
کیفیت KPI ها باید به منزله دارایی استراتژیک مدیریت شود؛ یکپارچگی سیستم‌های سنجش، همسان‌سازی تعریف‌ها و تفکیک نقش اندازه‌گیر از ذینفع هدف، اعتمادپذیری را تضمین می‌کند. توازن میان سنجه‌های فرآیندی و نتیجه‌ای به فهم چراییِ نتایج یاری می‌رساند و شفافیت—ولو در مقیاس داخلی—میل به عددسازی را پایین می‌آورد. اجرای برنامه‌های مرحله‌ای نیز کلید موفقیت است: از تشخیص و تدوین لغتنامه و نقشه داده شروع می‌شود، به آبشار شاخص‌ها و طراحی داشبوردهای قابلِ نقب زدن می‌رسد و با ممیزی داده و پیوند KPI به اقدام اصلاحی تکمیل می‌شود. مهمتر از همه، باید پذیرفت که KPI مقدس نیست؛ اگر رفتاری نامطلوب ساخت، باید اصلاح شود.
