به گزارش پیام آوران معدن و فولاد: نروژ با بهره‌گیری از نفت و گاز و ادارهٔ کارآمد شرکت اکوئینور توانست سطح بالایی از رفاه و ثبات اقتصادی ایجاد کند، در حالی‌که کرهٔ جنوبی با رشد شرکت‌هایی مانند سامسونگ و هیوندای به یک قدرت صنعتی جهانی بدل شد؛ به‌گونه‌ای که تنها سامسونگ حدود یک‌پنجم صادرات و نزدیک به یک‌چهارم تولید ناخالص داخلی کشور را در اختیار دارد. این نمونه‌ها نشان می‌دهد که اگر شرکت‌ها ثروت، اشتغال و فناوری بیافرینند، جامعه نیز پیشرفت می‌کند؛ اما فساد و ناکارآمدی آنان می‌تواند اقتصاد ملی را تضعیف و حتی زمین‌گیر سازد.
شرکت‌ها را می‌توان در میانهٔ هرم جامعه جای داد؛ جایی که از یک‌سو با دولت و سیاست‌گذاری کلان در ارتباطند و از سوی دیگر، بر زندگی روزمرهٔ مردم اثر مستقیم دارند. از بالا، با تولید، اشتغال و پرداخت مالیات، موتور محرک اقتصاد ملی‌اند؛ و از پایین، با فرهنگ کاری، شیوهٔ مدیریت و محیط کار، بر خانواده‌ها و ارزش‌های اجتماعی اثر می‌گذارند. به همین دلیل، رویکردهایی مانند «مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها» و «توسعهٔ پایدار» رواج یافته‌اند تا بنگاه‌ها نه‌فقط به‌عنوان واحد اقتصادی، بلکه همچون نهادهای فرهنگی و اجتماعی نیز ایفای نقش کنند.
در برخی کشورها، این نگاه راهبردی نتایج چشمگیری داشته است. برای مثال، اکوئینور در نروژ نه‌تنها میلیاردها دلار درآمد به خزانهٔ دولت واریز کرده، بلکه با شفافیت و حکمرانی سالم، الگویی از شرکت‌داری مسئولانه ارائه داده است. این تجربه نشان می‌دهد که یک شرکت می‌تواند هم‌زمان محرک رشد اقتصادی و ارتقادهندهٔ کیفیت زندگی شهروندان باشد.
اثر شرکت‌ها بر فرهنگ عمومی جامعه از طریق آنچه جامعه‌شناسان «نشت فرهنگی» می‌نامند رخ می‌دهد. محیط کاری پرتنش یا تبعیض‌آمیز، نه‌تنها بهره‌وری را کاهش می‌دهد، بلکه به خانه و اجتماع نیز سرریز می‌شود؛ پدری که روزش را در فضایی آکنده از فشار و بی‌اعتمادی گذرانده، به‌سختی می‌تواند نقش والد حمایتگر را ایفا کند. در مقابل، سازمان‌هایی که بر احترام، امنیت روانی و گفت‌وگوی سالم بنا شده‌اند، فرهنگی مثبت ایجاد کرده و آن را به خانواده‌ها و جامعه منتقل می‌کنند.
نمونه‌های جهانی نشان می‌دهد که این اثرگذاری می‌تواند حتی فراتر از دیوارهای سازمان، گسترش یابد. در برخی موارد، تأثیر شرکت‌ها همچون یک موج، به تغییرات اجتماعی گسترده منجر می‌شود. نمونه‌ای درخشان از این موضوع، کمپین «#سهیم‌شو» (Share the Load) در هند است؛ شرکتی که در سال ۲۰۱۵ با هدف مقابله با کلیشه‌های جنسیتی در کارهای خانه، این کمپین را راه‌اندازی کرد. در یکی از آگهی‌های آن، پدری می‌بیند دختر شاغلش پس از بازگشت از محل کار همچنان تمام مسئولیت خانه را بر عهده دارد. او در نامه‌ای از دخترش پوزش می‌خواهد و می‌نویسد: «متأسفم که به مادرت کمک نکردم... تو دیدی، یاد گرفتی و حالا تکرار می‌کنی.» این روایت ساده اما تأثیرگذار، میلیون‌ها بار دیده شد، جوایز بین‌المللی متعددی کسب کرد و به آغاز یک گفت‌وگوی ملی دربارهٔ نقش‌های خانگی در هند انجامید. تجربهٔ این کمپین نشان می‌دهد که حتی یک پیام تبلیغاتی هوشمند می‌تواند در بازتعریف هنجارهای اجتماعی نقشی مهم ایفا کند.
این نقش گستردهٔ شرکت‌ها در رفاه و فرهنگ عمومی، به‌طور جدی در ادبیات مدیریتی و سیاست‌گذاری نیز مورد توجه قرار گرفته است. مجمع جهانی اقتصاد در مانیفست داووس ۲۰۲۰ اعلام کرد که هدف یک شرکت صرفاً سودآوری نیست، بلکه «خلق ارزش پایدار و مشترک» برای تمامی ذی‌نفعان، از سهام‌داران گرفته تا کارکنان، مشتریان و جوامع محلی است. از این زاویه می‌توان گفت هر شرکت دست‌کم دو مأموریت کلیدی دارد: نخست، کارکرد «ثروت‌ساز» که معطوف به تولید، اشتغال و سودآوری است؛ و دوم، کارکرد «هنجارساز» که در تأثیرگذاری فرهنگی و اجتماعی آن بازتاب می‌یابد. شرکتی که تنها یکی از این دو وظیفه را دنبال کند، نهادی ناپایدار خواهد بود. اما آن‌هایی که هم‌زمان در هر دو حوزه خلق ارزش می‌کنند—چه از طریق تولید پایدار و چه از طریق هنجارهای مثبت—همان چیزی هستند که از آن‌ها با عنوان «شرکت‌های توانمندساز» یاد می‌کنیم؛ نهادهایی که نه‌تنها موتور رشد اقتصادی‌اند، بلکه به بازآفرینی سرمایهٔ اجتماعی نیز یاری می‌رسانند.
شرکت های توانمندساز: گونه‌ای در معرض فشار و تغییر
در ایران نیز، با وجود محدودیت‌ها و پیچیدگی‌های ساختاری، می‌توان نمونه‌هایی از شرکت‌ها و نهادهایی را دید که در عمل به سوی توانمندسازی حرکت کرده‌اند. این شرکت‌ها نشان داده‌اند که حتی در فضای اقتصادی پرچالش نیز می‌توان میان ثروت‌سازی و مسئولیت اجتماعی نوعی توازن برقرار کرد.
برای مثال، مؤسسهٔ محک الگویی کم‌نظیر از مدیریت حرفه‌ای، شفافیت مالی و اعتمادسازی اجتماعی ارائه کرده است. محک با اتکا به مشارکت مردمی، هزاران کودک مبتلا به سرطان و خانواده‌هایشان را توانمند کرده و فرهنگ مشارکت مدنی و همیاری را تقویت کرده است. در اقتصاد دیجیتال، فروشگاه‌های آنلاین زیرساخت تجارت الکترونیک را گسترش داده و هزاران کسب‌وکار کوچک و متوسط را به بازار ملی متصل کرده است. شرکت‌های مواد غذایی نیز با تمرکز بر کیفیت و حضور در بازارهای جهانی، تصویری تازه از توان رقابت برندهای ایرانی ارائه کرده است.
این نمونه‌ها—هرچند از نظر تعداد محدودند—نشان می‌دهند که ظرفیت شکل‌گیری شرکت‌های توانمندساز در ایران وجود دارد؛ اما در کنار این نقاط روشن، مجموعه‌ای از چالش‌های نهادی و ساختاری نیز وجود دارد که مانع تعمیم این الگوها به سطح گسترده‌تر می‌شود.
یکی از مهم‌ترین چالش‌هایی که بخشی از شرکت‌های صنعتی و خدماتی دولتی ایران با آن مواجه‌اند، پدیده‌ای است که می‌توان آن را «فرسایش نهادی» نامید؛ وضعیتی که در آن سازمان‌ها هرچند در ظاهر فعال‌اند، اما بخشی از ظرفیت‌ها و مأموریت‌های اصلی خود—به‌ویژه در زمینهٔ هنجارسازی اجتماعی—را به‌تدریج از دست می‌دهند. در چنین فضایی، گاهی به‌جای تولید الگوهای مثبت سازمانی، الگوهایی مانند بی‌اعتمادی، بی‌نظمی یا مدیریت آمرانه بازتولید می‌شود و از طریق همان «نشت فرهنگی» به جامعه منتقل می‌گردد. برخی صاحب‌نظران در توصیف این وضعیت از تعبیر «بنگاه‌های زامبی» استفاده کرده‌اند؛ سازمان‌هایی که نه توان رقابت و نوآوری کافی دارند و نه به‌راحتی امکان خروج آن‌ها از بازار فراهم است و بیشتر با اتکا به منابع عمومی و انواع حمایت‌ها به فعالیت ادامه می‌دهند.
در بخش خصوصی نیز تصویر ترکیبی و ناهمگون است. از یک‌سو، بخش خصوصی واقعی در حال گسترش است و در حوزه‌هایی مانند فناوری اطلاعات، خدمات و برخی صنایع صادرات‌محور، نمونه‌های موفقی شکل گرفته است؛ از سوی دیگر، برآورد برخی تحلیل‌گران نشان می‌دهد سهم این بخش از اقتصاد ملی هنوز نسبتاً محدود است و بسیاری از شرکت‌های خصوصی در مقیاس کوچک و متوسط فعالیت می‌کنند. بخشی از شرکت‌های بزرگ‌تر خصوصی نیز به انواعی از شبکه‌های قدرت و رانت گره خورده‌اند که استقلال تصمیم‌گیری آن‌ها را محدود می‌کند. در چنین شرایطی، همهٔ شرکت‌ها فرصت برابر برای نقش‌آفرینی هنجارسازانه ندارند و این امر می‌تواند به نوعی «یائسگی هنجاری» در بخشی از بخش خصوصی بینجامد؛ یعنی وضعیتی که در آن، حتی اگر تمایل به مشارکت در ارتقای فرهنگ کار یا هنجارهای اجتماعی وجود داشته باشد، منابع و زیرساخت‌ها کافی نیست.
به این ترتیب می‌توان گفت که در مجموع، هم در بخش دولتی و هم در بخش خصوصی، «شرکت‌های توانمندساز» هنوز به اندازه‌ای که برای تحول اکوسیستم صنعتی کشور لازم است، فراگیر و پرشمار نشده‌اند. استعارهٔ «گونهٔ در معرض انقراض» بیش از آن‌که ناظر بر نابودی کامل باشد، توصیف‌کنندهٔ آسیب‌پذیری و کمیابی این نوع شرکت‌ها در شرایط کنونی است.
چرا به اینجا رسیدیم؟
یکی از دلایل مهم کم‌رنگ بودن نقش هنجارسازی در بخشی از شرکت های ایرانی، ضعف نهادی و ساختارهای پیچیدهٔ مالکیتی است. در بسیاری از بنگاه‌های بزرگ—چه دولتی و چه خصولتی—مالکیت در اختیار دولت یا نهادهای شبه دولتی است و این بنگاه‌ها در چارچوب بوروکراسی سنگین و سازوکارهای تصمیم‌گیری‌ای عمل می‌کنند که همیشه با الزامات روز اقتصاد جهانی هماهنگ نیست. در چنین بستری، مدیران ارشد غالباً بیش از آن‌که به ذی‌نفعان واقعی (مانند کارکنان، مشتریان و جوامع محلی) پاسخ‌گو باشند، به نهادهای بالادستی خود پاسخ می‌دهند. از سوی دیگر، نظام ارزیابی عملکرد در بسیاری از موارد بر خروجی‌های کمّی و کوتاه‌مدت—مانند تیراژ تولید یا سود فصلی—متمرکز است؛ در نتیجه پروژه‌های هنجاری و فرهنگی که بازدهی بلندمدت و کیفی دارند، به‌راحتی به حاشیه رانده می‌شوند.
بی‌ثباتی مدیریتی نیز این چرخه را تشدید می‌کند. در بسیاری از بنگاه‌ها، عمر متوسط مدیریت کوتاه است و با هر تغییر مدیر، بخش‌هایی از بدنهٔ کارشناسی دستخوش جابه‌جایی می‌شود. در این شرایط، طبیعی است که برخی مدیران ترجیح دهند روی پروژه‌هایی تمرکز کنند که در زمان کوتاه، عدد و نمود رسانه‌ای تولید می‌کند. در ادبیات غیررسمی مدیریتی، اصطلاح «برند من» گاهی به‌عنوان نمادی از گرایش به برندسازی شخصی به‌کار می‌رود؛ گرایشی که می‌تواند توجه را از توسعهٔ بلندمدت سازمان و سرمایهٔ انسانی آن منحرف کند. در چنین فضایی، پروژه‌های نرم و هنجاری—که نه نوار قیچی دارند، نه افتتاحیهٔ پرزرق‌وبرق و نه تیتر خبری جذاب—به‌سادگی از دستور کار خارج می‌شوند.
از سوی دیگر، عوامل فرهنگی و آموزشی نیز بی‌تأثیر نیستند. نظام آموزشی ایران عمدتاً مدرک‌گرا و کم‌توجه به مهارت‌های نرم است؛ در نتیجه شرکت‌ها در حوزه‌هایی مانند رفتار حرفه‌ای، مسئولیت اجتماعی و ارتباطات مؤثر، با کمبود نیروی انسانی آموزش‌دیده روبه‌رو می‌شوند. در برخی سازمان‌ها نیز فرهنگ مدیریتی اقتدارگرا بیش از آن‌که بر توسعهٔ افراد استوار باشد، بر اطاعت و تمرکز تصمیم تأکید می‌کند. مجموع این عوامل باعث شده است که بسیاری از شرکت‌ها، با وجود نقش اقتصادی قابل‌توجه، در حوزهٔ نقش‌آفرینی فرهنگی و اجتماعی پایین‌تر از ظرفیت بالقوهٔ خود عمل کنند.
به کجا می‌رویم؟
با محدود شدن منابع عمومی، کاهش درآمدهای نفتی و افزایش هزینه‌های انرژی و آب، شرکت‌های ایرانی—به‌ویژه در حوزهٔ تولید—با فشارهای فزاینده‌ای برای حفظ بقا روبه‌رو شده‌اند. در چنین شرایطی، معمولاً پیش از آن‌که خطوط تولید دچار مشکل شوند، کارکردهای نرم و بلندمدت‌تر سازمان—مانند آموزش، توسعهٔ منابع انسانی، مسئولیت‌پذیری اجتماعی و هنجارسازی فرهنگی—در معرض کاهش و حذف قرار می‌گیرند.
تضعیف این کارکردها پیامدهای متعددی دارد: کاهش اعتماد درون‌سازمانی، افت امنیت روانی کارکنان، افزایش رفتارهای مخربی مانند بدگویی، رقابت منفی و تعارضات درون‌واحدی و بین‌سازمانی. این فرسایش تدریجی، نه‌تنها پویایی فرهنگی شرکت را مختل می‌کند، بلکه در سطحی کلان‌تر می‌تواند انسجام و سرمایهٔ اجتماعی صنعت را نیز تحت‌تأثیر قرار دهد.
از سوی دیگر، شکل و محتوای تعامل میان نهادهای دولتی و شرکت‌های خصوصی نیز همواره به‌سمت همکاری راهبردی و هم‌افزایی حرکت نکرده است. در برخی موارد، این روابط بیش از حد مبتنی بر چانه‌زنی‌های کوتاه‌مدت، تعاملات واکنشی و بی‌اعتمادی متقابل بوده است. این الگو را می‌توان مصداقی از «شکست همکاری» (Collaborative Failure) در سطح اکوسیستم صنعتی دانست؛ جایی که تضاد منافع، به‌جای تبدیل شدن به محرک یادگیری و نوآوری، به اصطکاک و تعارض فرساینده منتهی می‌شود.
در نظریه‌های نوآوری نهادی، تضاد منافع میان ذی‌نفعان امری طبیعی و حتی بالقوه سازنده تلقی می‌شود، به‌شرط آن‌که در بستری شفاف، رقابتی و قانون‌مند هدایت شود. برای مثال، تضاد ساختاری میان شرکت‌های مادر و پیمانکاران—دربارهٔ حداکثرسازی خروجی و حداقل‌سازی هزینه—در یک اکوسیستم باز و یادگیرنده می‌تواند از طریق مناقصه‌های رقابتی، قراردادهای هوشمند و مشوق‌های نوآوری مدیریت شود. اما در اکوسیستم‌های بسته و متمرکز، محدودیت رقابت، تمرکز قدرت و ضعف شفافیت نهادی می‌تواند همین تضادها را به تعارضات فرسایشی تبدیل کند و در نهایت، بخشی از کارکردهای اجتماعی شرکت‌ها را تضعیف نماید.
در چنین ساختاری، برخی شرکت‌ها در چرخه‌ای از «بقای حداقلی» گرفتار می‌شوند؛ جایی که نه ثروت پایدار در مقیاس مطلوب خلق می‌شود و نه هنجارهای مثبت به‌طور کامل در سازمان و جامعه نهادینه می‌گردد. فضای عملکردی آن‌ها گاه بیش از آن‌که معطوف به خلق ارزش واقعی باشد، زیر سایهٔ بوروکراسی، تقلید نهادی و شاخص‌های نمایشی قرار می‌گیرد. نمونه‌هایی از این وضعیت را می‌توان در تعدد «رکوردشکنی‌های ظاهری» دید؛ رکوردهایی که به‌رغم تبلیغات فراوان، لزوماً با بهبود واقعی عملکرد همراه نیستند. نقل‌قول معروف یکی از مدیران صنعتی—«هر سال رکورد تولید شکسته می‌شود، اما تولید واقعی سال‌به‌سال کمتر می‌شود»—روایتی گویا از این شکاف میان شاخص‌های نمایشی و واقعیت میدانی است.
با این حال، راه‌حل کاملاً مبهم نیست. گذار از یک اکوسیستم بسته به‌سوی اکوسیستمی بازتر، رقابتی‌تر و پاسخ‌گوتر، می‌تواند فضای تازه‌ای برای رشد شرکت‌های توانمندساز فراهم کند. در چنین چارچوبی، شرکت‌ها نه‌تنها بر اساس میزان هماهنگی با نهادهای بالادستی، بلکه بر پایهٔ اثربخشی، نوآوری، شفافیت و توانمندی در تعامل با جامعه ارزیابی می‌شوند. تنها در این صورت است که بنگاه‌ها می‌توانند هم‌زمان در دو نقش بنیادین خود—خلق ثروت اقتصادی و تقویت هنجارهای اجتماعی—به‌طور پایدار موفق عمل کنند.
